août 2019

ROI des projets de gestion des temps et des activités : chaque cas est unique

La matinale RH du 27 juin 2019 organisée par MyRHLine était consacrée au sujet du retour sur investissement des projets de GTA. Les 3 éditeurs présents ont pu s’exprimer à ce sujet. Si les axes de gains semblent faire consensus, c’est finalement surtout dans la façon de calculer le ROI et sur l’intérêt à le faire que des différences peuvent apparaître.

Entretien avec Thierry Bobineau, Directeur Marketing d’Horoquartz.

 

Thierry, combien de projets de GTA font l’objet en amont d’une justification de ROI ?

« Nous sommes incapables de répondre à cette question et nous n’avons pas trouvé d’étude chiffrée à ce sujet. Cependant, notre sentiment est que de plus en plus d’entreprises se lancent dans cette démarche pour présenter des dossiers d’investissement étayés à leur Comité de Direction. »

 

Existe-t-il un profil type de l’organisation ROIste et pour quelles raisons ?

« Dans les grandes entreprises et dans les groupes avec des processus d’investissements organisés, la démarche est très fréquente voire systématique. Mais nous voyons aussi régulièrement des PME qui font une étude de ROI détaillée avant de lancer leur consultation. Ces organisations cherchent avant tout à se baser sur des éléments factuels pour mesurer la rentabilité de leur investissement. Les projets de GTA sont encore assez souvent vus comme des projets obligatoires, auxquels on ne pourrait échapper pour se mettre en conformité avec le code du travail ou l’accord d’entreprise. La tentation est grande alors de s’affranchir du ROI. Mais se mettre en conformité peut se faire de différentes façons et avec des budgets très variables. Comment déterminer les moyens à allouer au projet ? Comment définir le périmètre fonctionnel et les priorités de traitement ? Comment être sûr de ne rien oublier à la fois dans les gains possibles et les coûts à prévoir ? Comment savoir si cette fonctionnalité est vraiment indispensable ? Comment faire des arbitrages entre différents projets ? Et au final, une fois tout cela posé, quels sont nos vrais objectifs ? Estimer le ROI du projet de GTA, c’est aussi répondre à ces questions. »

 

Mais que cherche-t-on à démontrer exactement ?

« Les Directions Générales attachent une importance de plus en plus grande au fait que leur équipe ont travaillé le projet sous ses différents aspects. Un décideur qui doit faire des arbitrages entre des dizaines de dossiers, acceptera difficilement de voir un projet d’investissement non étayé par des chiffres, et ce même s’il est quasi-obligatoire. Voir que les axes de gains et les objectifs ont été analysés, que les risques ont été mesurés et que l’investissement est sous contrôle est un facteur de réassurance pour les comités de direction. C’est parfois autant la démarche par elle-même que le résultat qui va les intéresser. Une chose est sûre, un décideur ne peut pas se contenter de « l’intime conviction » de la personne qui porte le projet dans son organisation. Les chiffres doivent être étayés, ils doivent s’appuyer sur des gains cohérents et démontrables, et qui plus est, valorisés de façon réaliste. »

 

N’est-ce pas là le problème ? Si les coûts sont relativement faciles à estimer, comment valoriser les gains ?

« C’est tout le sujet. Nou savons que 5 facteurs principaux influent sur le ROI d’un projet de GTA : la situation de départ (de quel existant part l’entreprise), le secteur d’activité, la structure des coûts salariaux, le périmètre fonctionnel et technique, la taille de l’entreprise. Il est risqué de dire: « nous avons observé tel type de gain pour tel montant dans une entreprise similaire à la vôtre, vous aurez sûrement les mêmes gains ». Bien évidemment, on retrouve souvent des gains similaires dans leur nature et suivant les fonctionnalités envisagées. Mais leur valorisation peut largement varier ne serait-ce qu’en raison de taux horaires très différents suivant les secteurs ou d’indicateurs d’activité propre à chaque entreprise. »

 

Et dans la pratique, comment faire ?

« Nous avons conçu un outil pour ce genre d’exercice qui se base sur la synthèse de très nombreux retours que nous avons obtenus de nos clients. Son principal intérêt est qu’il recense de façon exhaustive les différents gains possibles pour chaque module de la GTA : gestion des temps, intégration SIRH, gestion de plannings, suivi d’activité et même contrôle d’accès. Il permet donc de passer facilement en revue les gains de productivité RH les plus fréquents ainsi que les gains directs amenés par une meilleure maîtrise des heures supplémentaires, de l’annualisation ou du recours à l’intérim par exemple. Il prend en compte la situation de départ de l’entreprise car les gains ne sont pas les mêmes si on part d’une organisation ‘papier’ ou d’un système déjà assez évolué. Il permet de personnaliser les coûts salariaux et d’encadrement de l’organisation et considère les coûts externes (ceux du fournisseur) mais aussi les coûts internes. Enfin, il analyse les gains pour l’ensemble des acteurs impliqués que peuvent être les salariés, les managers, les responsables de planification et pas uniquement les gains pour la fonction RH. »

 

Quelles sont les limites à l’exercice ?

« Par définition, le ROI ne prend en compte que des éléments factuels et valorisables. D’autres facteurs seraient sûrement à prendre en considération mais ils ne sont pas toujours quantifiables. Nos clients nous rapportent parfois qu’ils ont observé une amélioration du climat social ou encore que la motivation des managers a augmenté car ils ont le sentiment de travailler plus efficacement. Si cela correspond sûrement à une réalité, elle est difficile à valoriser. Ces éléments sont donc souvent présentés comme des bénéfices possibles, mais en marge de la démonstration du ROI. »