février 2019

Gestion des compétences : le grand écart !

D’un côté, une gestion des compétences au sens RH, avec une dimension GPEC et souvent une solution de gestion de talents à la clé.  De l’autre côté, des managers opérationnels qui gèrent les compétences « terrain » de leurs équipiers. En théorie, les 2 approches devraient être intégrées et complémentaires. Mais ce n’est pas toujours la réalité. Les logiciels de GTA (gestion des temps et des activités) peuvent être à la croisée de ces 2 approches.

Un entretien avec Lambert Rejany, Directeur Produit Planification chez Horoquartz.

Lambert, la gestion des compétences serait plutôt l’affaire d’une solution de gestion des talents à priori ?

C’est en partie vrai mais pas totalement. Précisons tout d’abord qu’une GTA n’a pas vocation à se substituer à une gestion des talents qui est l’application par excellence pour la gestion des compétences sur un plan stratégique RH.

Mais en complément de cette gestion stratégique, les opérationnels ont aussi besoin de piloter les compétences de leurs collaborateurs pour élaborer les plannings de leurs équipes, pour se conformer à des normes dans certains secteurs (ex : agro-alimentaire, pharmaceutique…) ou tout simplement pour assurer la meilleure qualité de service possible en garantissant les compétences affectées sur les tâches.

Si la solution de gestion des talents permet de concilier les 2 approches, tout va bien. Mais force est de constater que nous voyons parfois des solutions « parallèles » se mettre en place, le plus souvent sur le terrain, dans des applications métier ou parfois avec Excel. D’autre part, tous les clients n’ont pas de solution de gestion des talents.

Mais qu’est-ce qui explique cette gestion « parallèle » des compétences?

La gestion des compétences au sens ‘gestion des talents’ est une approche structurante qui nécessite une synchronisation de nombreuses données liées entre elles : suivi de la formation, étapes du on-boarding, parrainage, certifications…  Or, pour que le système réponde aux besoins des opérationnels, il doit vivre de façon très réactive. Et les outils centraux RH n’ont pas toujours l’agilité attendue par les opérationnels. C’est une question d’horizon de travail qui peut être très différent entre un service RH qui travaille plutôt à moyen terme, et un manager opérationnel qui travaille sur du court terme.

Si le cycle de création et de mise à jour des compétences ou qualifications prend des semaines dans le SIRH central, le manager de terrain n’aura pas d’autre choix que de les gérer en parallèle dans une autre application. Il a en effet besoin immédiatement des données de compétences du collaborateur pour sa planification.

Il y a peut-être aussi une question de niveau de précision des compétences ?

En effet, les opérationnels ont souvent besoin de gérer les compétences à un niveau très fin.

Pour être concret, imaginons qu’un manager constitue le planning de son équipe pour la semaine prochaine. Il doit disposer d’un découpage fin des compétences de ses collaborateurs pour affecter ses équipiers sur des tâches précises. Dans l’industrie par exemple, un opérateur peut avoir une compétence générique (ex : conducteur de ligne) mais sa planification détaillée nécessitera d’avoir une définition plus précise (quelles lignes ou machines ?). Dans le retail, un collaborateur pourra avoir une compétence ‘vendeur’, qui peut être suffisante au sens de la GPEC, mais tout le monde comprend bien que pour planifier intelligemment cette personne, il faudra connaître sa ou ses spécialités. Or, la gestion des talents ne descend pas toujours à ce niveau de détail.

De même, la gestion de la polyvalence amène des contraintes fortes en termes de système de gestion des compétences. Ce type d’information est en général bien connu sur le terrain mais un peu moins des services centraux qui peuvent ne connaître que la compétence principale des collaborateurs. Par exemple, dans la Grande Distribution, certaines compétences sont clés, comme les boulangers ou les bouchers. Savoir qu’une personne a cette compétence à un niveau secondaire peut s’avérer crucial.

Et c’est donc ici que la GTA intervient ?

Sur des dossiers où la gestion des compétences au sens RH est centralisée, suffisamment précise et interactive, nous récupérons ces données pour les intégrer automatiquement dans nos solutions de gestion de plannings ou de suivi d’activité. A minima, nous sommes assez souvent capables de récupérer la compétence principale, les compétences secondaires étant le plus souvent gérées dans notre application. Pour d’autres dossiers, les compétences sont suivies dans différentes applications métier voire dans Excel. C’est là en effet où la GTA peut proposer une alternative en gérant directement les compétences nécessaires et en les centralisant dans un référentiel unique. Ces données sont très utiles pour une planification avec moteur car elles permettent une vraie stratégie d’utilisation des compétences, qui serait bien trop complexe à réaliser manuellement.

 

Lire aussi – Gérer les compétences dans la GTA : pourquoi et pour quoi faire ?

 

Thierry Bobineau, Directeur Marketing chez Horoquartz, d’après un entretien réalisé avec Lambert Rejany, Directeur Produit Planification chez Horoquartz

Thierry Bobineau - blog Horoquartz    Lambert Rejany - blog Horoquartz

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