mars 2019

Gérer les compétences dans la GTA : pourquoi et pour quoi faire ?

Les logiciels de Gestion des Temps et des Activités intègrent en général des fonctionnalités de suivi des compétences des collaborateurs, rendues nécessaires par les modules de planification ou de suivi des activités. Au-delà (ou en complément) de la gestion stratégique des compétences au sens RH (GPEC), ils proposent des stratégies pour que les managers de terrain utilisent au mieux les compétences de leurs collaborateurs.

Un entretien avec Lambert Rejany, Directeur Produit Planification chez Horoquartz.

 

Lambert, quelles sont les principales utilisations des compétences des collaborateurs dans un logiciel de GTA ?

Nous l’avons vu, les logiciels de GTA sont souvent amenés à gérer des compétences et à un niveau plus fin que la gestion des talents en général, pour deux usages principaux : l’élaboration et l’optimisation des plannings, le suivi des activités.

Pour la gestion des plannings, les compétences sont nécessaires pour planifier les bonnes personnes sur les bonnes activités. Mais derrière cette évidence se cachent des subtilités qui sont le quotidien du planificateur.

Pour les modules de planification que nous proposons dans notre suite eTemptation, nous prenons en compte 2 notions principales :

  • la compétence au poste : elle établit un lien entre le « savoir-faire » et le poste. « Je sais faire telle activité à tel endroit, sur tel poste de travail ». Dans la distribution, une hôtesse de caisse aura la compétence « caissière » pour une caisse standard mais pas nécessairement pour la caisse principale, le self-scan ou le libre-service par exemple. Dans l’industrie, un opérateur aura la compétence « soudeur » sur une machine TIG et pas forcément sur une machine plasma ou laser.
  • la qualification : c’est un « savoir-faire » indépendamment d’un poste attribué. Par exemple : j’ai une qualification « cariste » quel que soit l’atelier.

 

Lire aussi – Gestion des compétences : le grand écart !

 

Pourquoi utiliser une notion plutôt que l’autre ?

Quand on gère des compétences au poste, on est dans un mode plus restrictif car forcément les combinaisons sont plus limitées, le moteur d’optimisation doit respecter les règles. Le mode « qualification » est plus souple car il n’établit pas de lien contraignant entre « savoir-faire » et lieu, mais il ne convient pas à tous les cas de figure.

Si la compétence au poste doit être garantie pour des raisons de « savoir-faire », de conformité (ISO22000, monde hospitalier, pharmaceutique…), de service (restauration par exemple) ou de localisation géographique, alors on ne peut pas échapper à ce mode.

Quelles sont les autres informations liées aux compétences qui peuvent également être prises en compte dans la GTA ?

Nous prenons en compte deux autres notions comme la priorité d’affectation et le rendement. La priorité d’affectation est un concept intéressant car elle définit une véritable stratégie dans la gestion des compétences. Pour faire simple, elle permet de dire si l’on veut affecter les meilleurs (en termes de compétence) en premier, ou au contraire – si l’on a comme stratégie de les garder en réserve – en dernier. Dans ce deuxième cas, nos clients essaient en général de privilégier la polyvalence. Par exemple, un opérateur a une compétence « moyenne » de régleur (compétence assez rare en général) tout en étant un « excellent » conducteur de machine. On ne l’affectera qu’en dernier lieu sur une activité « conducteur de machine », si aucune autre solution n’a été trouvée, pour garder le plus possible sa compétence « régleur » en réserve.

Et la notion de rendement ?

On pourrait aussi parler d’efficience. Par exemple si, pour une compétence donnée, un collaborateur a un rendement de 100%, il pourra couvrir tout seul un poste pour la durée de son affectation. Si au contraire, il a un rendement de 50%, cela veut dire qu’il faudra 2 personnes comme lui pour couvrir un besoin unitaire. Cette notion est donc une combinaison supplémentaire que traite le moteur d’optimisation. D’autres usages existent, comme par exemple la formation sur poste en binôme : le tuteur, bien que très qualifié, aura un rendement de 0% car l’activité sera réalisée par la personne qu’il forme.

Dans la pratique, comment sont arbitrés les choix de stratégie de gestion des compétences ?

L’analyse de la couverture de charge est un très bon point de départ pour prendre les bonnes décisions. L’exemple classique est souvent celui du sous-effectif, qui ne peut pas toujours être résolu structurellement en raison de difficultés de recrutement sur certains profils. Dans ce cas, l’effort principal sur un plan stratégique va porter sur le développement de la polyvalence. Et cet effort va se traduire dans l’application par l’activation des priorités d’affectation. Ceci se fait également en considérant la situation des heures supplémentaires et de l’annualisation. Si un salarié a déjà fait beaucoup d’heures supplémentaires, le moteur d’optimisation va éventuellement dé-prioriser ses affectations pour éviter de dépasser les maximas d’heures autorisés. Dans tous les cas, le rôle de conseil et l’expertise du consultant sont irremplaçables pour aller le plus rapidement possible vers les bonnes combinaisons.

 

A suivre prochainement : la gestion des compétences pour le suivi des activités

 

Thierry Bobineau, Directeur Marketing chez Horoquartz, d’après un entretien réalisé avec Lambert Rejany, Directeur Produit Planification chez Horoquartz

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